Na Optiusovem HR zajtrku z naslovom Kdo bo sploh še delal? Razumevanje demografije, generacije Z in pridobivanje kadrov je dr. Vesna Miloševič Zupančič, strokovna direktorica e-Študentskega servisa osvetlila ključne izzive, s katerimi se delodajalci soočajo pri zaposlovanju mladih kadrov iz generacije Z. Podjetja se pogosto soočajo z novimi pričakovanji, ki jih mladi prinašajo na trg dela – od večje fleksibilnosti do prilagojenih metod vodenja in raznolikih priložnosti za osebno ter profesionalno rast. Na dogodku so obravnavali tudi pristope, s katerimi lahko delodajalci uspešno pridobijo in obdržijo mlade talente ter s tem krepijo konkurenčnost na trgu dela.
V nadaljevanju preberite intervju z dr. Miloševič Zupančič, kjer izveste več o njenih izsledkih, nasvetih za delodajalce in konkretnih korakih, ki podjetjem omogočajo učinkovito sodelovanje z mlajšimi generacijami.
1. Kateri so največji izzivi, s katerimi se delodajalci soočajo pri ravnanju z mladimi kadri?
Delodajalci imajo v svoji organizaciji več generacij, vsaka ima svoje posebnosti, a mladi, generacija Z, ki je že na trgu dela, res prinašajo v kolektive drugačne izzive, kot so:
- visoka pričakovanja glede fleksibilnosti dela - želijo možnost dela od doma, prilagodljive delovne ure in ravnovesje med zasebnim in poklicnim življenjem. Delovni procesi nekaterih delodajalcev (kjer je nujna fizična prisotnost in fiksni delovnik) imajo večje izzive, kako se tem pričakovanjem prilagoditi;
- zadrževanje talentov - mladi so bolj mobilni in nagnjeni k menjavi zaposlitve kot prejšnje generacije. Hitro menjavajo delovna mesta, če se počutijo nezadovoljni, necenjeni ali če ne vidijo možnosti za razvoj.
- motivacija in zavzetost ter osmišljenje dela - mladi iščejo pomen v svojem delu, želijo občutek, da prispevajo k nečemu večjemu;
- želja mladih po hitrem napredovanju;
- zahteve po hitrih povratnih informacijah - mladi pričakujejo pogoste in konkretne povratne informacije o svojem delu - delodajalci, ki so vajeni letnih ocenjevanj ali redkih povratnih informacij, morajo prilagoditi svoje metode za redno komuniciranje;
- mladi pogosteje želijo delati v tehnološko razvitih, dinamičnih okoljih, kjer lahko uporabljajo svoje digitalne veščine - delodajalci lahko imajo težave, kako te veščine učinkovito vključiti v obstoječe poslovne procese, obstaja tudi razkorak med izkušnjami starejših kadrov in tehnično spretnostjo mlajših, kar lahko vodi do komunikacijskih in organizacijskih izzivov;
- upoštevanje vrednot mladih - kot so družbena pravičnost, raznolikost, vključenost na delovnem mestu, trajnost, etičnost, družbena odgovornost... Mladi iščejo delodajalce, katerih vrednote se ujemajo z njihovimi osebnimi. Če organizacija nima jasnih strategij in dejanj za spodbujanje teh vrednot, lahko mladi hitro izgubijo zanimanje za takšno delovno okolje;
- želijo ustrezen stil vodenja - mladi ne reagirajo dobro na avtoritarne stile vodenja, želijo si mentorje, ki jih spodbujajo k samostojnosti in inovacijam;
- imajo željo po kontinuirani rasti, izobraževanju in razvoju svojih veščin;
- mladi so močno prisotni na družbenih omrežjih, kar lahko predstavlja izziv za delodajalce in zahteva jasno komunikacijo, kaj je in kaj ni sprejemljivo.
2. Kako lahko podjetja najbolj učinkovito pritegnejo in obdržijo mlade talente?
Delodajalci morajo učinkovito odgovoriti na zgornje izzive:
- krepiti svoj ugled delodajalca;
- v okviru, ki ga delovni procesi omogočajo, nuditi fleksibilnost dela;
- omogočiti priložnosti za karierni razvoj - mentorstvo, izobraževanja, tečaje, certificiranje, napredovanje, rotacije delovnih mest;
- jasno komunicirati vrednote in razvijati kulturo, ki se ujema z vrednotami mladih generacij, da ga prepoznajo kot odgovornega delodajalca;
- dajati pogoste/redne povratne informacije (pohvale, konstruktivna kritika),
- razvijati okolje za ustvarjalnost, inovacije, eksperimentiranje, tudi prevzemanje odgovornosti pri novih projektih;
- omogočiti uporabo sodobne tehnologije, naprednih orodij;
- oblikovati sodelovalno, vključujoče delovno okolje z odprto komunikacijo, v katerem mlade ni strah izraziti svojo mnenje in se aktivno vključevati v pomembne odločitve;
- nuditi konkurenčno plačo in ugodnosti (kot so dodatno zdravstveno zavarovanje, možnosti za dodatno izobraževanje, bonuse, in posebne ugodnosti, kot so prostori za sprostitev ali podaljšan dopust, programi za dobro počutje..);
- jasno komunicirati, kaj se pričakuje od mladih, kakšne imajo možnosti za napredovanje in karierni razvoj.
3. So pričakovanja generacije Z (pri prvi redni zaposlitvi) mogoče nerealna?
Z vidika delodajalcev, ki generacijo Z (rojeni približno med letoma 1995/1997 in 2012) šele spoznavajo, so ta pričakovanja zagotovo marsikdaj nerealna.
Če pa pogledamo z vidika Z-jevcev, v kakšnem okolju so odrasli (hiter razvoj digitalnih tehnologij in njihova uporaba od najzgodnejših let v otroštvu), kako hitro se je to okolje spreminjalo (tehnološko, družbeno, gospodarsko, zdravstveno, ekološko…), kako so dojemali zaposlitev svojih staršev (generacije, ki so sebe pogosto postavile na drugo mesto in delo na prvo), pa so ta pričakovanja razumljiva.
Za razliko od prejšnjih generacij se znajo postaviti zase in na glas izreči tiste zahteve, o katerih so njihovi starši razmišljali in si želeli, pa niso imeli poguma, da bi jih izpostavili. Seveda pa so k temu pripeljale tudi danes za iskalce dela zelo ugodne razmere na trgu dela, ko dejansko mladi zaradi kadrovske stiske lahko izbirajo med delodajalci. V času gospodarske krize pa si iskalci zaposlitve teh zahtev, tudi če bi želeli, ne bi mogli privoščiti, saj je bilo v tistem obdobju (od l. 2008 do cca l. 2012) zelo težko dobiti zaposlitev (še posebej za nedoločen čas).
Dejansko strokovnjaki ugotavljajo, da mlade generacije prinašajo pozitiven veter v organizacije - da se komunikacija in klima ravno zaradi pričakovanj mladih in prilagajanj delodajalcev spreminjata na bolje v dobro vseh zaposlenih.
4. Kateri pristopi so najboljši za motiviranje mlajših generacij na delovnem mestu?
Vrednote, pričakovanja generacije Z (v nekaj letih pa se jim pridruži še alfa) so drugačna od generacij pred njimi. Da bi jih uspešno motivirali, je treba imeti v mislih njihovo potrebo po smiselnih izkušnjah, po ravnotežju med delom in prostim časom in po stiku s tehnologijo. (Pravično) plačilo in nagrajevanje je še vedno pomemben motivacijski dejavnik, ni pa nujno na prvem mestu. Poleg prilagodljivosti delovnika in hibridnega dela jih motivirajo programi za dobro počutje (npr. fitnes, mentalno zdravje), priložnosti za učenje, pohvale in povratne informacije, napredovanje in pridobivanje novih veščin.
5. Kako naj podjetja pristopijo k ravnotežju med fleksibilnostjo in odgovornostjo pri mladih zaposlenih?
Tu ne gre samo za izziv pri mladih, ampak po pandemiji Covid-19 to pričakujejo tudi druge generacije. Stroka je v obdobju po pandemiji že lahko ponudila nekatere rezultate večje prilagodljivosti delovnika, dela od daljavo,... Mnogi delodajalci so zmanjšali obseg dela na daljavo in uvedli kombinacijo t.i. hibridnega dela. Nekaterim delodajalcem pa sami delovni procesi dela na daljavo in pa večjega obsega prilagajanja ne omogočajo. Taki delodajalci morajo ponuditi konkurenčne pogoje v drugih vidikih zaposlitve. Imamo tudi poklice, kot je na primer, informatika, kjer pa je prilagodljivost dela, vključno s fleksibilno lokacijo dela pravzaprav že “a must”.
Fleksibilnost dela je mladim izredno pomembna, jo je pa potrebno združiti z odgovornostjo in zavedanjem, kako z delom prispevajo k uspehu delodajalca.
Pri iskanju ravnovesja med obojim, naj delodajalci jasno določijo pričakovanja in cilje. Poudarek naj bo na rezultatih, ne na času. Ni toliko pomembno, kdaj in kje zaposleni opravljajo svoje delo, ampak da je delo dobro in pravočasno opravljeno (zopet - pomembno je, da so pričakovanja delodajalca glede rokov, kakovosti dela in rezultatov jasna).
Fleksibilnost zahteva od zaposlenih višjo stopnjo odgovornosti za organizacijo njihovega časa in nalog. Za to je nujna odprta in redna komunikacija med zaposlenimi in nadrejenimi. Fleksibilnost zahteva tudi visoko stopnjo zaupanja in avtonomije. Mladi zaposleni se najbolje odzivajo, ko jim je zaupano, da bodo svoje naloge opravili kakovostno in pravočasno, brez nenehnega nadzora.
Hkrati pa morajo tudi oni razumeti, da zaupanje prinaša odgovornost. Delodajalci naj mlade spodbujajo k osebni odgovornosti, da si sami postavijo urnike, določijo prioritete in pravočasno opravijo svoje naloge. Za spremljanje doseganja ciljev in rezultatov ter za pomoč za sprotno komunikacijo ekip so v pomoč že številna digitalna orodja. Delodajalci morajo pri tem ustvarjati okolje, v katerem si sodelavci zaupajo, sodelujejo in se podpirajo.
Pri omogočanju fleksibilnosti pa je pomembno, da so v organizaciji vseeno določeni osnovni okvirji, znotraj katerih se delo izvaja (npr. minimalno število ur prisotnosti v pisarni ali fiksni dnevi/ure, ko so vsi zaposleni dostopni za sestanke).
6. Kako lahko podjetja prilagodijo svoj način vodenja, da ustrezajo potrebam mlajših generacij?
Mladi ne marajo avtoritativnega vodenja, pričakujejo vključujoče delovno okolje, mentorstvo, sodelovanje. Želijo si dostopne vodje, ki jim dajejo povratne informacije in so jim pripravljeni pomagati pri učenju. Pri vodenju mladih sta zelo pomembni transparentnost in odprta komunikacija. Da mladi vidijo širšo sliko poslovanja, kako sami prispevajo k ciljem podjetja, da osmislijo svoje delo, da so vključeni v proces odločanja, zlasti na področjih, kjer lahko prispevajo s svojimi idejami in izkušnjami. Delodajalci naj spodbujajo timsko delo in sodelovanje med oddelki in generacijami, prenašanje izkušenj. Mladim naj ponudijo tudi priložnosti za eksperimentiranje in inoviranje, kjer napake niso kaznovane, ampak del učnega procesa. Mladi zaposleni tudi zelo cenijo priznanje za svoje delo, da je bil njihov trud opažen.
7. Kakšne so vaše priporočene metode za uspešno integracijo mladih kadrov v obstoječe delovne time?
Pri vključevanju mladih kadrov v organizacijo je pomembno, da se mladi zaposleni počutijo sprejete, cenjene in motivirane za prispevanje k ciljem ekipe. K temu prispeva domišljen program uvajanja (onboarding), pri katerem ne sme iti le za neke formalnosti, ampak dejansko za pristno spoznavanje kulture podjetja, delovnih procesov, ekipe in ciljev delodajalca. Glede na raziskave je za mlade zelo pomembno mentorstvo, to prinaša tudi krepitev medgeneracijskega sodelovanja v organizaciji. Ena od učinkovitih metod je spodbujanje timskega dela in sodelovanja, kar krepi vezi med zaposlenimi, učenje drug od drugega in občutek pripadnosti. Pomembno je, da so pričakovanja in navodila mladim jasna in da jih vodje in drugi zaposleni podpirajo.
Na vprašanja odgovorila: dr. Vesna Miloševič Zupančič, strokovna direktorica, e-Študentski servis
Pripravil in uredil: Optius.com